Talentmanagement, van papier naar praktijk

	War for talent: tijd voor actie 16 november 2011 - Vanaf het moment dat McKinsey eind jaren negentig de ‘War for Talent’ aankondigde, is p&o druk aan de slag gegaan met talentmanagement. Althans, met erover praten. Want de praktische toepassing laat in veel organisaties te wensen over. Om met talenten ook écht beter te presteren, moet aan vijf cruciale onderdelen worden gewerkt. En ze moeten onderling in balans zijn. Ook talentmanagement is zo effectief als de zwakste schakel. Dat stelt Melissa Schouman, programmamanager p&o bij de gemeente Amsterdam. Al jaren wordt er gesproken over ‘talent’; over het ontwikkelen ervan, maar ook over hoe het gemanaged zou moeten worden. Vaak worden vergelijkingen met topsporters getrokken. Bij deze vorm van talentontwikkeling kunnen we ons blijkbaar gemakkelijk iets voorstellen. Ook bij ‘werktalent’ gaat het vaak vooral over de toppers, over de high potentials. Zelden is er sprake van een bredere visie die ook de overige medewerkers betreft. En áls er zo’n visie is, is het vaak een raadsel hoe die moet worden vertaald in concrete acties. Tijd dus voor enige ‘ontraadseling’. Macht aan de werknemer De macht op de arbeidsmarkt komt steeds meer in handen van de werknemer. De statistieken over vergrijzing en ontgroening spreken inmiddels boekdelen. En al zóú een organisatie uitsluitend naar de eigen cijfers kijken, dan verschijnt ook daarin aan de horizon een legioen afscheidnemende babyboomers. En helaas staan ter vervanging van deze ervaren krachten niet spontaan grote groepen jonge genieën aan de bedrijfspoorten te rammelen. Bestuurders, managers en hr-professionals weten dit en zijn ook steeds vaker doordrongen van de noodzaak om er concreet wat aan te doen. Rug tegen de muur De Boston Consulting Group concludeerde al in 2007 op basis van onderzoek onder Europese managers dat ‘actie’ een hogere prioriteit moest krijgen. Dit jaar bleek uit het veertiende CEO Survey van PwC dat topbestuurders zich grote zorgen maken over de beschikbaarheid van talent, kennis en kunde. Toch hebben veel organisaties er nog niets over op papier staan. Zo rapporteerde prof. Nieuwenkamp (UvA) onlangs dat gemeentelijke overheden amper maatregelen nemen tegen het ‘instroomgat’ waarmee zij binnen afzienbare tijd geconfronteerd zullen worden. Organisaties komen steeds dichter met de rug bij de muur. Door die defensieve houding verliezen ze de grote waarde van talentmanagement uit het oog. Bottomline: organisaties worden er beter van. Bedrijven met een goed doortimmerd talentbeleid hebben een 22 procent hogere ‘return on investment’ dan concurrenten die dat niet hebben, stelde McKinsey al in 2001 vast. Ook gaat er een aanzuigende werking van uit. Talent wil graag werken met ander talent. Dat biedt ze de mogelijkheid om ook zelf beter te worden en niet alleen anderen beter te maken. Teamprestatie Goed talentmanagement brengt organisaties in een positieve spiraal. Om daar ook echt in te komen, zijn vijf hr-onderdelen cruciaal: strategische personeelsplanning, werving & selectie, 360-gradenfeedback, opleiding & ontwikkeling en uitstroombeleid. Dát zijn de knoppen waaraan gedraaid kan worden om talent op de juiste manier te laten in-, door- en uitstromen. De vijf beïnvloeden elkaar in hoge mate. En dus is het belangrijk om niet blind aan de ene of de andere knop te draaien, maar aan alle vijf in onderlinge samenhang. Het uiteindelijke resultaat is zo sterk als de zwakste schakel. Net als in de meeste teamsporten is voor het resultaat de teamprestatie belangrijker dan de individuele score van de verschillende talentknoppen. Een groep wielrenners waarin steeds keurig kop-over-kop wordt gereden, zal uiteindelijk harder rijden dan een groep waarin nu eens de een en dan weer een ander demarreert. De gemiddelde snelheid – de prestatie – is dan lager. Zo werkt het ook met de schakels van talentmanagement. Het is belangrijker dat ze alle vijf even sterk zijn, dan dat er een of twee meer aandacht krijgen. Een praktijkvoorbeeld: gemeentelijke trainees die met veel toeters en bellen zijn geworven, beklagen zich vaak over het gebrek aan perspectief dat ze wordt geboden. Soms wordt er niet eens een functioneringsgesprek met ze gevoerd. En dat terwijl hun verwachtingen door de wervingsprocedure juist heel hoog gespannen waren. En terecht. Verwachtingen die worden gewekt, moeten worden waargemaakt. Een gelikt recruitmentproces dat het nieuwe talent leidt naar een ‘ontwikkelingswoestenij’, veroorzaakt een negatieve in plaats van een positieve spiraal. Met alle gevolgen van dien. Talentspotting Bestuurders, managers en hr-professionals zullen meer dan ooit een gezamenlijke visie moeten ontwikkelen. Van eilandvorming mag geen sprake zijn. Ook moeten ze hun visie samen en met een heldere rolverdeling vertalen naar de praktijk. Sowieso zal die anders zijn dan vroeger. Bestuurders en managers zullen – meer nog dan hr-afdelingen – aan de slag moeten als talentmanagers. Zij zijn de scouts van de organisatie en doen actief aan talentspotting, zoals dat bij sommige politieke partijen al gebruikelijk is. Voor ‘gewone’ organisaties zal dat zeker wennen zijn. Ook de volharding die voor een goed talentbeleid en de bijbehorende resultaten nodig is, zal wennen zijn. Alleen met discipline en de blik op de toekomst kan het écht wat worden. Sommige acties zullen tegen-natuurlijk voelen. Zo zullen organisaties die te maken hebben met bezuinigingen tóch de arbeidsmarkt scherp in de gaten moeten houden en talent binnen moeten halen. Denk en doe anticyclisch. Juist in tijden van reorganisatie moet er vooruit worden gekeken. Naar veranderingen en vernieuwingen op de lange termijn en naar de mensen en talenten die daarbij passen. Van papier naar praktijk De driehoek bestuur, management en p&o moet vaak en intensief over de brandstof van hun organisatie praten. Maar ze moeten vooral ook mét de medewerkers, met die talenten praten. Zie ze maar als topsporters en behandel ze ook zo. Zorg dus dat het huis op orde is en dat er een plan ligt. Ontwikkel de discipline om dat plan ook keer op keer uit de kast te halen en indien nodig aan te passen. En voer het ook uit, kom in actie. Want uiteindelijk wordt die ‘War for Talent’ niet op papier maar in de praktijk gewonnen. bron:managersonline.nl